---
Пройти Антиплагиат ©

Главная » Организационное поведение. Учебник » 22. Лидерское поведение менеджера



Лидерское поведение менеджера

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



Менеджеру желательно обладать также лидерскими качествами. Характер действий такого менеджера иной, чем обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных работников, которые выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.
Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться лидером, так как это невозможно утвердить приказом, а должно быть признано окружающими. Для этого человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему.
Чем лидеры отличаются от формальных менеджеров? Менеджеры определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей. Лидеры определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готов за ними идти, невзирая на трудности. Лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей, они не контролируются окружающими, а строят отношения с ними на доверии. В табл. 2 представлены различия между менеджером и лидером.
Таблица 2 Различия между менеджером и лидером

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, он может подбодрить, посочувствовать, помочь.
В коллективе с высоким уровнем развития лидер является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по наиболее сложным проблемам. В обоих случаях он — интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.
Почти столетние исследования феномена лидерства дали значительное количество концепций.
Это прежде всего традиционные концепции лидерства.
В ранних исследованиях предполагалось, что лидер непременно должен обладать определенными качествами, в последующих — произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидера.
Теория лидерских качеств. Это наиболее ранний подход в изучении лидерства. Исследователи считали, что лидеры имеют уникальный набор устойчивых во времени качеств, отличающих их от других. В связи с этим ученые пытались определить эти лидерские качества и использовать их для выявления лидеров. Они считали, что лидерами рождаются.
Дальнейшее исследование привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологических, психологических (эмоциональных), умственных (интеллектуальных), личностных, деловых.
Данная теория имеет свои недостатки. Во-первых, перечень лидерских качеств оказался практически бесконечным, поэтому было невозможно создать "единственно верный" образ лидера. Во-вторых, не удалось установить тесную связь между данными качествами и лидерством и выявлять таким образом лидеров.
Концепции лидерского поведения рассматривали не кто является лидером (как в предыдущей теории), а что и как делают лидеры, т. е. предполагали возможность подготовки лидеров по специальным программам. Наиболее значимыми концепциями при этом являются следующие.
1. Концепция трех стилей руководства. Исследование состояло в сравнении эффекта от использования каждого из трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Однако не удалось найти прямой связи какого-либо одного из стилей с эффективным лидерством.
2. Исследования Университета штата Огайо были посвящены разработке двухфакторной теории руководства. При этом за основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой относится создаваемая лидером структура отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил работы. Вторая — включает отношения между лидером и его последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпания и гармония, желание сделать друг другу добро.
Исследователи сделали два вывода. Первый: чем больше внимания уделяется структуре отношений и работе, тем больший эффект достигается при следующих условиях:
• существует сильное давление кого-то (кроме лидера) с целью получения результатов;
• задание удовлетворяет работников;
• работники зависят от лидера в получении информации и указаний о работе;
• соблюдается норма управляемости.
Кроме того, повышенное внимание к отношениям в структуре и всему тому, что отвечает нуждам и желаниям работников, дает эффект, если:
• задания являются рутинными и непривлекательными для работников;
• работники склонны к участию в управлении;
• работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;
• работники сами хотят научиться чему-нибудь;
• не существует значительных различий в статусе лидера и работников.
Второй вывод: эффективность лидерства зависит также от других факторов — организационной культуры, используемой технологии, удовлетворенности людей работой.
3. Исследования Мичиганского университета ставили своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. При этом за основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Исследование позволило сделать следующие выводы об эффективном лидере:
• оказывает поддержку работникам и развивает хорошие отношения с ними;
• использует не индивидуальный, а групповой подход к управлению людьми;
• устанавливает весьма высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
Исследователи не установили идеального стиля, однако пришли к выводу, что условием эффективного лидерства являются поддержка работников и привлечение их к принятию решений.
4. Концепция системы управления (Р. Ликерт). Основываясь на исследованиях Мичиганского университета, он провел изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами и обнаружил, что последние основное внимание уделяют человеческому фактору и развивают групповой подход к выполнению работы. При этом он выделил две категории лидеров:
• ориентированных на работников;
• ориентированных на работу.
Дальнейшее исследование позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названных системами. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность ей система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую работу. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными между двумя указанными крайними.
Исследование показало, что эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Тем не менее на практике следовать стилю, соответствующему системе 4, оказалось непросто, так как переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений в поведении лидера и его последователей на всех уровнях управления.
5. Управленческая сетка (Блейк и Моутон). Модель наглядно демонстрирует, что есть единственно верный стиль руководства. Сетка представляет собой матрицу, включающую 5 основных стилей руководства (рисунок).
Вертикальная ось этой сетки ранжирует "интерес к людям" по шкале от 1 до 9, горизонтальная — "интерес к производству" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями. Всего получается 81 позиция (9 х 9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства.
 

Управленческая решетка Блейка-Моутона
Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы, что дало возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей:
• управление людьми (чуткое отношение к людям) (1.9);
• управление работой (максимальное внимание работе, минимальное — людям) (9.1);
• малое управление (минимум управленческих усилий) (1.1);
• управление посередине (баланс внимания работе и людям) (5.5);
• управление участием (обязательства и взаимодействия людей; взаимозависимость при наличии общих интересов и цели; отношения на доверии и уважении) (9.9).
При этом выявилось, что независимо от ситуации лучшим является последний стиль. Данная модель получила высокую
популярность у менеджеров. Она применяется для выработки соответствующего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для этого.
6. Концепция вознаграждения и наказания. Здесь лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желаемом направлении. Данная концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания:
1) наказание за уровень выполнения работы;
2) вознаграждение за уровень выполнения работы;
3) наказание без учета качества работы;
4) вознаграждение без учета качества работы.
При этом наличие вознаграждения за достигнутый уровень выполнения работы приводит к повышению работником обычного уровня усилий и росту его удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы по-разному влияют как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И, наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.
7. Концепция "заменителей лидеров". С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства, сводящих на нет потребность в лидерском влиянии на работу подчиненных и их удовлетворенность трудом. Так, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень квалификации, как бы устраняет потребность в руководстве. При этом лидер испытывает сильное сопротивление со стороны самостоятельного и квалифицированного работника, для которого более привлекательно самоуправление, чем указания лидера. Авторами концепции были разработаны различные заменители лидерства и их связь с тем или иным стилем руководства. Рассмотренные концепции достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются- Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, что усложняет их практическую апробацию. Поэтому концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.

Концепции ситуационного лидерства


Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Рассмотрим основные из этих концепций.
Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта. В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. Весь спектр стилей простирается между демократическим и авторитарным, ассоциируемыми соответственно с интересом к отношениям или к работе.
Причем различие между этими крайними стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократичный лидер считает, что власть ему дана последователями и что люди способны к самоуправлению в условиях правильного мотивирования. Автократичный лидер считает, что власть дана его позицией в организации, что люди по природе ленивы и на них трудно полагаться. При демократическом лидере имеется возможность участия людей в управлении, при авторитарном — цели и средства определяет лидер. Между этими двумя крайностями, по мнению авторов, существуют пять промежуточных лидерских стилей.
Развитие этой модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.
Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера. В этой модели используется шкала характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР), т. е. такого, с которым лидеры могли бы работать наименее успешно.
Исследование показало, что лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие низкие баллы — стилем, ориентированным на работу (задачу). Они получили названия соответственно лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.
При этом степень контроля за ситуацией определяется в модели следующими переменными:
— отношения "лидер — последователи" (отражают уровни лояльности, поддержки и уважения, проявляемые последователями к лидеру);
— структурированность работы (отражает уровень структурированности выполняемых заданий и измеряется посредством составляющих — ясности цели, обоснованности решения, специфичности решения, множественности средств достижения цели);
— должностная власть (отражает уровень формальной власти лидера).
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций.
Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией, а также подсказывать путь изменения ситуации.
Кроме того, руководитель для изменения ситуации в свою пользу может осуществить следующее:
— изменить уровень отношений с подчиненными;
— изменить уровень структурированности работы;
— изменить уровень позиционной власти в организации. Данная модель показывает, что руководителя можно обучить тому, как стать эффективным лидером, улучшить его лидерские способности, использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Соответствующая программа обучения может быть полезной для лидера, ориентированного на отношения, но может принести вред лидеру, ориентированному на работу.
Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара. Одним из ключевых факторов ситуационности модели является зрелость последователей, которая включает профессиональную и психологическую составляющие. Последователи могут находиться на четырех разных стадиях зрелости:
1) люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;
2) люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений;
3) люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель;
4) люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
При этом возможны следующие лидерские стили:
• указывающий;
• убеждающий;
• участвующий;
• делегирующий.
Эффективный менеджер по мере "взросления" последователя переходит от одного стиля к другому. Эффективность его деятельности зависит от соответствия используемого им стиля благоприятности ситуации — степени зрелости последователя.
Данная модель ориентирует менеджеров на использование в зависимости от ситуации разных моделей, а также показывает, что не результаты работы подчиненных должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.
Модель лидерства "путь-цель" Хауза и Митчелла базируется на мотивационной теории ожидания. Предполагается, что работники производительны, когда соблюдается жесткая связь: усилия — результаты работы — вознаграждение. При этом выделяются следующие стили лидерства:
• директивный;
• поддерживающий;
• ориентированный на достижения;
• участвующий.
Эффективный лидер в зависимости от ситуации и характеристики (состояния) последователя применяет один (или несколько) из этих стилей и необходимую мотивацию.
Ситуационная модель принятия решений Врума-Иет-тона—Яго развивает предыдущую модель. Основное отличие— ориентация на привлечение работников к принятию решений. При этом предлагается использовать следующие стили:
• автократический — руководитель принимает решения самостоятельно;;
• автократический — работники привлекаются лишь к сбору информации;
• консультационный — консультации с коллективом;
• консультационный — индивидуальные консультации;
• групповой — максимальная роль группы в принятии решений.
Основная идея модели состоит в том, что не существует единственного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций, так как степень привлечения работников к принятию решения зависит от ситуации.
 

Новые концепции лидерства


Традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный стиль. Появившиеся в последние годы концепции пытаются соединить эти две стороны.
Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход). Она опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Этот подход исходит из того, что как выводы лидера, так и поведение последователей обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении людей и выбирает такой стиль своего поведения, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненных.
Концепция харизматического лидерства. Харизма (понятие ввел М. Вебер) — это форма влияния на других посредством личной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Харизматический лидер в силу своих личных качеств способен оказывать весьма сильное воздействие на последователей. Такой лидер испытывает высокую потребность во власти, в деятельности и убежден в своей правоте.
Исследования показали, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения целей. Оно более подходит для случаев, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Этим объясняется частое проявление харизмы у лидеров в политике, религии, военных действиях.
Концепция преобразующего лидерства заключается в том, что лидер-реформатор мотивирует людей путем повышения их сознательности в восприятии важности поставленной цели, предоставления им возможности совместить личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель; он проявляет творчество, а не кудесничество, ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию. Целью такого лидера является не изменить мир, а измениться в мире через развитие.
Это предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель признает необходимость для лидера влиять на последователей путем привлечения их к участию в управлении, быть самому частью группы, поддерживать совместные усилия. При этом от последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к действиям.
Таким образом, традиционные концепции лидерства предлагали определять эффективное лидерство на основе качеств лидера или его поведения. Эти концепции, в конечном счете, утонули во множестве выявленных качеств и образцов поведения, не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание лидера как личность. Новые концепции пытаются объединить достоинства ситуационного и традиционного подходов. Они концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.
 



Лекция, реферат. Лидерское поведение менеджера - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

Оглавление книги открыть закрыть

1. Теории поведения человека в организации
2. Понятие организационное поведение
3. Вхождение человека в организацию
4. Научение поведению человека в организации
5. Взаимодействие человека и организации
6. Особенности организационного поведения в различных странах
7. Российская модель организационного поведения
8. Межкультурные взаимодействия в современных организациях
9. Понятие организационных изменений
10. Управление изменениями в организации
11. Сопротивление изменениям и его преодоление
12. Организационные коммуникации
13. Коммуникационный процесс
14. Деловые совещания
15. Деловое общение в организации
16. Телефонные коммуникации
17. Коммуникационные барьеры
18. Понятие, виды и процесс мотивации
19. Теории мотивации
20. Стимулирование трудовой деятельности
21. Менеджеры: понятие, функции, качества менеджера
22. Лидерское поведение менеджера
23. Стиль управления и имидж менеджера
24. Деловая этика менеджера
25. Правила поведения менеджера. Этикет менеджера
26. Власть и влияние менеджера
27. Формальное и неформальное управление менеджера
28. Поведение менеджера и собственника
29. Организация и условия управленческого труда
30. Самоменеджмент руководителя
31. Трудовой коллектив (группа): понятие, виды
32. Команда и этапы ее развития
33. Организационная культура современной организации
34. Социально-психологический климат в коллективе
35. Неформальные коллективы в организации
36. Формирование трудового коллектива
37. Диагностика организационного поведения коллектива
38. Участие работников организации в управлении
39. Внутриорганизационные конфликты: понятие, виды, причины возникновения
40. Управление конфликтами в организации
41. Стрессы и управление ими




« назад Оглавление вперед »
21. Менеджеры: понятие, функции, качества менеджера « | » 23. Стиль управления и имидж менеджера






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент