---
Пройти Антиплагиат ©

Главная » Организационное поведение. Учебник » 36. Формирование трудового коллектива



Формирование трудового коллектива

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



В современных условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом организации, одной из главных задач становится формирование работоспособных, сплоченных трудовых коллективов, способных решать возникающие перед организацией проблемы. По данному вопросу существует немало рекомендаций, значительно различающихся между собой.
Наиболее обоснованным и достаточно хорошо проверенным практикой является, как представляется авторам, соционический подход к решению данной проблемы. Он исходит из того, что в сформировавшемся коллективе обязательно имеется устойчивое ядро с фиксированными ролями неформального характера. Вокруг этого ядра существует изменчивая оболочка, в зону которой то попадают, то выходят разные люди, не вписывающиеся в коллектив по тем или иным причинам.
Социоаналитические исследования показали, что максимальное количество неформальных ролей членов коллектива — восемь (при большем количестве постоянных участников ядро разделяется на части, не совпадающие по способу и темпу решения одинаковых задач). В хорошо структурированном ядре цельного, не раздвоенного коллектива выделяются легко различимые неформальные роли, которые представляют собой функциональное воплощение информационно-коммуникативных аспектов. Очевидно, для того чтобы группа успешно выдержала атаки внешней среды, она вынуждена закрепить за каждым участником круг его обязанностей, которые соответствуют этим аспектам. Делается это так, чтобы выполняющий определенную неформальную роль человек был бы с ней согласен и чувствовал себя удовлетворенным.
В трудовом коллективе неизбежно существует социально-психологическая иерархия, пирамида власти, которую можно изобразить схематически. На вершине, в середине и в основании пирамиды находятся различные по статусу неформальные роли, обозначенные для удобства теми же буквами, что и выполняемые ими коммуникативные задачи (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Пирамида власти в трудовом коллективе
Изучение неформальных ролей позволяет заранее, экономя время на притирку и случайный перебор, создавать функционально сбалансированный коллектив. Для этого рассмотрим, какие социотипы являются наиболее вероятными претендентами на те или иные ступеньки власти.
Неформальная роль — "лидер"(F). Настоящим лидером может стать только самый влиятельный, пользующийся всеобщим авторитетом член группы. Он представляет собой силовой центр коллектива, уверенно координирующий его движение в коммуникативном пространстве. Этот лидер не демонстративен, не суетлив и не эмоционален. Не надо его путать с так называемым харизматическим лидером. F-лидер — это не идеолог, а прагматик. Он никого ни к чему не призывает, а просто заставляет выполнять необходимое силой авторитета и логикой фактов.
Наиболее вероятные претенденты на эту роль — это социотипы с развитой функцией F — силовой сенсорикой (от лат. sensus — чувство, ощущение).
Далее следуют неформальные роли первого эшелона, прежде всего неформальная роль "двигатель группы" — (Р). Человек, который претендует на эту роль, должен быть работоспособным и выносливым. Он своим примером включает в работу других. Двигатель группы практически всегда находится в движении, не терпит лени и расхлябанности. Все его усилия направлены на поддержание рабочего ритма в группе.
Несмотря на всю энергичность, человек, выполняющий Р-роль, не является неформальным лидером группы. Он — ее двигательный, а не силовой центр. Р-типы нередко бывают начальниками, но это скорее выражение формального, официального лидерства, чем группового. Двигатель группы великолепно задает темп движения, но с трудом меняет его направление, а это основное требование ориентации в коммуникативном пространстве.
Истинный критерий лидерства, как считали еще в древности, — его незаметность, т. е. опять-таки неформальный характер. Совсем другое дело в случае с лидером — двигателем группы. Эта роль очень энергозатратная: при его отсутствии коллектив быстро сникает, снижает темпы.
Наиболее вероятные претенденты на эту роль — социотипы с развитой функцией Р — деловой логикой.
Далее неформальная роль — "эмоциональный вовлекатель" (Е). Это самый коммуникабельный и экспрессивный участник группы. Причем его стиль общения должен быть в большей степени напористым, чем успокаивающим. Одной силы авторитета и двигательного принуждения часто оказывается мало, чтобы коллектив быстро и организованно включился в работу. Очень важный участок мобилизации коллектива — это "зажигание", эмоциональный порыв. Эмоционально вовлеченный коллектив выполняет работу с энтузиазмом, силы у людей удваиваются.
У неформальной Е-роли есть еще и вторая сторона, которую можно обозначить как "разведка ресурсов". Без этой стороны деятельности эмоциональный вовлекатель способен "перегреть" коллектив. Энергию его чувства логично направить на внешнее окружение — завязывание связей и получение информации обо всем новом, что появляется у соседей. Эмоциональные рассказы об успехах конкурентов разжигают людей еще больше, настраивают на быстрое продвижение вперед.
Чаще всего в роли эмоциональных вовлекателей выступают люди с развитой функцией Е — этикой эмоций.
Еще одна неформальная роль — "генератор идей" (I). Им становится самый нестандартно мыслящий участник команды. От него требуется выдача перспективных догадок и прозрений, открытий и предложений, на основании которых можно строить стратегию долгосрочного развития организации. Он отличается от других работников интеллектуальной смелостью и жаждой познания. Он постоянно пребывает в интеллектуальном поиске, заботы сегодняшнего дня его мало волнуют.
Необходимо уяснить, что генератор идей — это своеобразный противовес лидеру группы. Ведь инакомыслие, которое является неотъемлемой чертой таких людей, мало кем из руководителей приветствуется. А ведь за чрезмерным авторитаризмом стоит примитивное игнорирование законов соционики: чем грубее и насильственнее методы руководства, тем более смелы и увлекательны рождающиеся в головах интеллектуалов планы и концепции. Кроме того, генератор идей очень свободолюбив, его нельзя подчинить жесткому графику и нагрузить рутинной работой.
В роли генератора идей, как правило, встречаются социотипы с ярко выраженной функцией I — интуицией возможностей. С заполнением этой функциональной ячейки в коллективе заканчивается распределение ролей первого эшелона — экстравертных, активных, отчетливо наблюдаемых.
Далее следуют неформальные роли второго эшелона, прежде всего роль "систематизатор" (L). В этой роли выступает наиболее уравновешенный, свободный от субъективных пристрастий член команды. От него требуется не бурная активность, а, наоборот, холодная отстраненность, способность сравнивать противоположные точки зрения и выносить объективное суждение. Флегматик по темпераменту, систематизатор нетороплив и усидчив, хорошо работает с документами, все упорядочивает, приводит в систему.
Другое название этой роли — "судья". Он должен быть бескомпромиссен, следовать лишь системе правил, по которым живет коллектив. Его нельзя, да и незачем подкупать, потому что законы неформальной жизни коллектива всем известны, а наказание за их нарушение — презрение, отрицательное отношение — отменить нельзя. Он как живой предостерегающий пример, наглядное пособие всем потенциальным нарушителям целостности команды.
В этой роли может выступать как логический, так и этический социотип. Все зависит от социальной направленности коллектива. Для рабочих коллективов, в которых эмоциональный настрой и гуманитарность являются дополнением к основной задаче, систематизатор в большинстве случаев — логик.
Далее неформальная роль — "отражатель" (Т). Задача его — служить как бы зеркалом происходящих событий, отражать всю динамику перемен. Требования к претенденту на Т-роль — тонкая восприимчивость, умение подмечать значимые детали и тем или иным способом реагировать на них, доносить назревающие перемены до всех членов коллектива. Отражатель является как бы звеном обратной связи, так как информация весьма полезна для неформального лидера группы. Это позволяет своевременно принимать меры.
В нецивилизованных коллективах роль отражателя требует повышенной стрессоустойчивости, так как в среде, настроенной на насилие, отражатель нередко превращается просто в "козла отпущения", на котором недовольные срывают свою злость. Особенно трудно приходится тем, которые отличаются эрудицией и хорошей памятью. Их за это третируют как "умников", зазнавшихся, приносящих беду своим прогнозом.
Лучше всего неформальную роль отражателя событий выполняют социотипы с развитой от природы функцией Т — интуицией времени.
Следующая неформальная роль — "гармонизатор" (R). В каждом напряженно работающем коллективе возникают недоразумения и трения между его участниками. Любое развитие происходит через борьбу противоположностей, что хорошо отражает Т-участник команды. Вспыхивающие споры, если их трудно быстро примирить, обычно легче всего рассудит L-участник команды — судья группы. Однако делает он это хотя и справедливо, но сухо и безучастно. Эмоциональная неудовлетворенность все равно остается в душе. Вот здесь и требуется гармонизирующий подход, т. е. элементарное сочувствие к человеку, способность поговорить с ним по душам, снять психологическую напряженность. R-участник отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Он — человек чуткий, неагрессивный, способен понять и простить, не очень активен, собственные чувства и переживания умеет скрывать. К нему тянутся люди, обращаются за советом в запутанных жизненных ситуациях. Благодаря гармониза-тору коллектив как бы "склеивается" изнутри чувственными привязанностями.
В большинстве случаев в роли гармонизатора выступают этические социотипы, имеющие развитую функцию R, — этику отношений. Однако в эмоционально насыщенных коллективах, в которых много экспрессивных типов, эту роль может взять на себя и логик, так как снятие чрезмерного эмоционального напряжения через рассудительность и выдержку — это тоже разновидность сплачивающего поведения.
Еще одна неформальная роль — "доводчик" (S). Это основная исполнительная сила любой слаженной команды. Их может быть в универсальном коллективе несколько. Человек, претендующий на эту роль, отличается чувством хозяина на своей территории. Он прагматично настроен, умеет качественно оформлять результаты труда и рассчитывает на достойное вознаграждение своего труда.
Доводчик не принимает участия в борьбе за власть, его вполне устраивает второй эшелон. Но, гарантируя качественную работу, он вполне законно защищает свои личные интересы, стабильное материальное положение. Через его руки проходит конечное оформление всех продуктов деятельности команды — как материальных, так и информационных.
Наиболее вероятные претенденты на роль доводчика — это, естественно, социотипы, у которых хорошо развита функция S — сенсорика комфорта. Очень важно, чтобы доводчик имел неплохой эстетический вкус, а также умелые руки.
Следует также отметить следующее: практика социо-анализа располагает большим количеством фактов в пользу того, что существует два противоположных пути развития коллективов и самого социума — стабильный, отличающийся плавностью и постепенностью действий и событий, и скачкообразный, для которого характерны внезапные ускорения и замедления в развитии.
Половина соционических типов проявляет склонность решать задачу стабильными методами. Иными словами, эти типы ориентированы на отлаженный процесс. Их достоинства — в явно выраженной тенденции к самоорганизации, стабилизации, объединению, сосредоточению внимания на сходном и игнорированию различий. В таком коллективе легко, естественным образом происходит распределение неформальных ролей. Создается синтетическое, ориентированное на процесс, легко управляемое единство.
Другой коллектив, в котором представлены противоположные по характеру сценарии развития и способы решения задач, чаще всего демонстрирует зигзагообразное поведение, с забеганиями и отставаниями, скачками и отклонениями. Другими словами, он проявляет нестабильность. Однако это не значит, что он хуже предыдущего, просто он имеет другую социальную миссию.
Ускоренно-замедленный коллектив носит отчетливо-поисковый характер. У него плохо отлажен процесс, зато все силы брошены на достижение результата.
Для создания работоспособного инициативного трудового коллектива целесообразно:
— искать незаурядных работников;
— привносить вдохновение;
— увлекать людей собственным примером;
— поручая, давать свободу действий;
— выделять время и ресурсы на развитие персонала.
При этом целесообразно компоновать коллективы членами одного социального круга, с приблизительно одинаковым уровнем жизни и семейным положением.
Следует также учитывать, что сплоченный коллектив держится не на конкуренции, а на кооперации между его сотрудниками. Коммуникативные механизмы согласования можно ускорить, если периодически проводить с работниками тренинги делового общения. Отладка кооперативных связей полезна как внутри подразделений, так и между ними. Правильное распределение неформальных ролей устраняет борьбу за власть и предотвращает расколы. Это способствует выработке того, что весьма высоко ценится в зрелом обществе, — корпоративного духа (espritdecorps). Именно этим определяется в конечном итоге имидж фирмы. Так создается благоприятная психологическая атмосфера, на которую уповают как на главный фактор успеха организации сторонники доктрины "человеческих отношений".
 



Лекция, реферат. Формирование трудового коллектива - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

Оглавление книги открыть закрыть

1. Теории поведения человека в организации
2. Понятие организационное поведение
3. Вхождение человека в организацию
4. Научение поведению человека в организации
5. Взаимодействие человека и организации
6. Особенности организационного поведения в различных странах
7. Российская модель организационного поведения
8. Межкультурные взаимодействия в современных организациях
9. Понятие организационных изменений
10. Управление изменениями в организации
11. Сопротивление изменениям и его преодоление
12. Организационные коммуникации
13. Коммуникационный процесс
14. Деловые совещания
15. Деловое общение в организации
16. Телефонные коммуникации
17. Коммуникационные барьеры
18. Понятие, виды и процесс мотивации
19. Теории мотивации
20. Стимулирование трудовой деятельности
21. Менеджеры: понятие, функции, качества менеджера
22. Лидерское поведение менеджера
23. Стиль управления и имидж менеджера
24. Деловая этика менеджера
25. Правила поведения менеджера. Этикет менеджера
26. Власть и влияние менеджера
27. Формальное и неформальное управление менеджера
28. Поведение менеджера и собственника
29. Организация и условия управленческого труда
30. Самоменеджмент руководителя
31. Трудовой коллектив (группа): понятие, виды
32. Команда и этапы ее развития
33. Организационная культура современной организации
34. Социально-психологический климат в коллективе
35. Неформальные коллективы в организации
36. Формирование трудового коллектива
37. Диагностика организационного поведения коллектива
38. Участие работников организации в управлении
39. Внутриорганизационные конфликты: понятие, виды, причины возникновения
40. Управление конфликтами в организации
41. Стрессы и управление ими




« назад Оглавление вперед »
35. Неформальные коллективы в организации « | » 37. Диагностика организационного поведения коллектива






 

Похожие работы:

Оптимизация численности персонала

8.05.2009/курсовая работа

Необходимость научного подхода к отбору и набору кадров на предприятии. Методы и подходы к оптимизации численности персонала, особенности его найма, отбора и профессиональной подготовки. Формирование трудовых ресурсов организации на примере ООО "MERLION".

Управление трудовыми ресурсами на предприятии

21.09.2008/дипломная работа

Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления. Показатели их использования. Этапы управления трудовыми ресурсами на предприятии. Формирование трудовых ресурсов. Развитие трудовых ресурсов. Повышение качества трудовой жизни.


 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент