⭐⭐⭐ Единый реферат-центр

Главная » Рефераты » Текст работы «Социальная политика организации и лояльность работников»


Социальная политика организации и лояльность работников

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. АНАЛИЗ ДЕФИНИЦИЙ И ФАКТОРОВ КОРПОРАТИВНОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ  ПЕРСОНАЛА
1.1. Эволюция лояльности с позиций характеристики термина
1.2. Факторы, оказывающие влияние на лояльность персонала в организации
1.3. Модели поведений, обеспечивающие лояльность персонала
2. КАРЬЕРА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА К ОРГАНИЗАЦИИ
    2.1. Мотивы и принципы построения карьеры
    2.2. Виды, типы и этапы карьеры
2.3. Методы управления карьерой
3. ФОРМИРОВАНИЕ КАРЬЕРНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ РАБОТНИКА (на примере ООО ХК «Мебель Черноземья»)
3.1. Система развития персонала в ООО ХК «Мебель Черноземья»
3.2. Исследование взаимосвязи карьеры и лояльности персонала в ООО ХК «Мебель Черноземья»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Дисциплина: Менеджмент и трудовые отношения
Вид работы: курсовая работа
Язык: русский
ВУЗ: ---
Дата добавления: 24.05.2018
Размер файла: 471 Kb
Просмотров: 541
Загрузок: 1

Все приложения, графические материалы, формулы, таблицы и рисунки работы на тему: Социальная политика организации и лояльность работников (предмет: Менеджмент и трудовые отношения) находятся в архиве, который можно скачать с нашего сайта.
Приступая к прочтению данного произведения (перемещая полосу прокрутки браузера вниз), Вы соглашаетесь с условиями открытой лицензии Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная (CC BY 4.0)
.

Текст работыСкачать файл








Хочу скачать данную работу! Нажмите на слово скачать
Чтобы скачать работу бесплатно нужно вступить в нашу группу ВКонтакте. Просто кликните по кнопке ниже. Кстати, в нашей группе мы бесплатно помогаем с написанием учебных работ.

Через несколько секунд после проверки подписки появится ссылка на продолжение загрузки работы.
Сколько стоит заказать работу? Бесплатная оценка
Повысить оригинальность данной работы. Обход Антиплагиата.
Сделать работу самостоятельно с помощью "РЕФ-Мастера" ©
Узнать подробней о Реф-Мастере
РЕФ-Мастер - уникальная программа для самостоятельного написания рефератов, курсовых, контрольных и дипломных работ. При помощи РЕФ-Мастера можно легко и быстро сделать оригинальный реферат, контрольную или курсовую на базе готовой работы - Социальная политика организации и лояльность работников.
Основные инструменты, используемые профессиональными рефератными агентствами, теперь в распоряжении пользователей реф.рф абсолютно бесплатно!
Как правильно написать введение?
Подробней о нашей инструкции по введению
Секреты идеального введения курсовой работы (а также реферата и диплома) от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать актуальность темы работы, определить цели и задачи, указать предмет, объект и методы исследования, а также теоретическую, нормативно-правовую и практическую базу Вашей работы.
Как правильно написать заключение?
Подробней о нашей инструкции по заключению
Секреты идеального заключения дипломной и курсовой работы от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать выводы о проделанной работы и составить рекомендации по совершенствованию изучаемого вопроса.
Всё об оформлении списка литературы по ГОСТу Как оформить список литературы по ГОСТу?
Рекомендуем
Учебники по дисциплине: Менеджмент и трудовые отношения


Краткое описание документа: Социальная политика организации и лояльность работников курсовая работа по дисциплине Менеджмент и трудовые отношения. Понятие, сущность и виды, 2017.

Как скачать? | + Увеличить шрифт | - Уменьшить шрифт






курсовая работа по дисциплине Менеджмент и трудовые отношения на тему: Социальная политика организации и лояльность работников; понятие и виды, классификация и структура, 2016-2017, 2018 год.

ВВЕДЕНИЕ
В последнее время заметно повысился интерес работодателей к эффективным стратегиям удержания работников: если раньше основной акцент в политике компании делался на привлечение, отбор и оценку персонала, то теперь внимание эйчаров сместилось в сторону мотивации.
Еще недавно в качестве основного инструмента мотивации рассматривалась система материального стимулирования. Это приводило к тому, что работающие на динамично развивающихся рынках компании, пытаясь привлечь ключевых сотрудников, вынуждены были достаточно быстро повышать уровень оплаты труда. В результате многие отрасли сейчас не в силах выдержать «гонку» компенсационных пакетов.
Как правило, использование инструментов материальной мотивации решает только проблему привлечения нужных компании сотрудников. Как фактор удержания, уровень зарплаты очень быстро теряет свое значение, поэтому работодателям необходимо искать другие факторы стабилизации численности работников.
Среди способов и механизмов поддержания и развития компании можно назвать четко проработанную, долгосрочную концепцию бизнеса, хорошую маркетинговую политику, жесткий контроль качества производимых товаров или предлагаемых услуг и т.д. Но наиболее важным и первичным звеном любого из способов и механизмов бизнеса будет являться такой неотъемлемый ресурс компании как персонал, который прямо или косвенно участвует в любом бизнес процессе. Важно, чтобы персонал был не только высококвалифицированным, но и был привержен компании, воспринимал цели и задачи компании, как свои собственные. Такое свойство персонала, как преданность целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели, принято называть «лояльностью персонала». Посредством обеспечения лояльности персонала руководство может обеспечить свою компанию не только высококвалифицированными сотрудниками, но и удержать их в течение длительного времени, а, следовательно, гарантировать своему бизнесу стабильность и рост, что и обуславливает актуальность выбранной темы.
Объект исследования: ООО ХК «Мебель Черноземья»
Предметом исследования выступает социальная политика организации и лояльность персонала.
Целью курсовой работы является исследование социальной политики организации и лояльности работников.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
- рассмотреть эволюцию лояльности с позиций характеристики термина;
- определить факторы, оказывающие влияние на лояльность персонала в организации;
- изучить модели поведений, обеспечивающие лояльность персонала;
- выявить мотивы и принципы построения карьеры;
- исследовать виды, типы и этапы карьеры;
- охарактеризовать методы управления карьерой;
- проанализировать систему развития персонала в ООО ХК «Мебель Черноземья»;
- провести исследование взаимосвязи карьеры и лояльности персонала в ООО ХК «Мебель Черноземья».
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
 
1. АНАЛИЗ ДЕФИНИЦИЙ И ФАКТОРОВ КОРПОРАТИВНОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ  ПЕРСОНАЛА
 
1.1. Эволюция лояльности с позиций характеристики термина
 
Лояльность персонала – один из тех показателей, который напрямую влияет на производительность труда, и, следовательно, на достижение стратегических целей, стоящих перед компанией [14, с.33].
Термин «лояльный» происходит от старофранцузского слова loyal (его источником является латинское слово lex), а также от латинского legalis – означает «законопослушный, честный и справедливый в отношениях с людьми и организациями» [16, с.114]. Лояльность является свидетельством доверия сотрудников к руководителям, миссии и целям компании. Это то состояние, когда есть чувство наличия общих интересов, общей судьбы и отношений между работниками и руководством компании. Когда лояльность широко распространена, мы имеем дело с самомотивацией сотрудников, чувством ответственности за результаты и судьбу компании.
Английское слово «loyal» имеет два толкования: верность гражданина своему государству, его законам и органам власти; благожелательное, уважительное отношение к кому-нибудь или чему-нибудь [16, с.114]. 
Лояльность персонала – уровень мотивации сотрудника, при котором он проявляет преданность компании, заинтересованность в ее успехе и готовность качественно и эффективно выполнять свои должностные обязанности [11, с.282]. Немаловажной составляющей лояльности сотрудника является конфиденциальность, гарантирующая экономическую безопасность компании и здоровую психологическую атмосферу в коллективе. 
Лояльные специалисты довольны своей работой, заинтересованы в достижении общих целей, а не только своих личных результатов. Команда лояльных сотрудников работает как единый механизм, достигает поставленных целей, следует порядкам и законам, установленным внутри компании. Лояльность персонала компании означает единство организации и сотрудника, где второй является единицей общей системы. 
Лояльность – доверие, положительное отношение человека к какой-либо личности или предмету. Лояльный персонал отличается креативным подходом к выполнению задач, высокой работоспособностью, вовлеченностью в рабочий процесс и симпатией по отношению к коллегам и начальству. Эти сотрудники стараются привнести свой вклад в общее дело и не допустить ошибок и неудач, которые могут навредить успеху компании. Лояльное отношение к начальству включает в себя уважение, констатацию высокого профессионализма и авторитета руководителя, может иметь место и человеческое расположение, участие.
Лояльность очень схожа с благонадежностью. При этом она имеет одно существенное отличие. Под благонадежностью понимают отношение к широкому набору неких правил и норм, принятых в обществе. А лояльный человек – это тот, кто имеет хорошее расположение к чему-то конкретному. Понять это можно по определенному набору критериев, которые предъявляются к человеку в отношении того или иного объекта или субъекта. 
Лояльное отношение – это безоговорочное соблюдение устава компании и норм поведения на рабочем месте [9, с.112]. Нет смысла устанавливать правила, которые никто не будет соблюдать. Для лучшего функционирования фирмы важно, чтобы сотрудники следовали определенному уставу. В каждой компании перечень правил может быть свой, однако существует список, одинаковый для всех предприятий. Сотрудник лояльный – это тот, который соблюдает следующие нормы [5, с.123]: 
- требования, которые выдвигает руководство фирмы к сотруднику;
- должностные инструкции; 
- уважение и доверие к руководителю и коллективу компании;
- правила и нормы поведения на рабочем месте; 
- запрет на распространение конфиденциальной информации компании, а также на неуважительные отзывы о ее деятельности и руководителе; 
- почтительное отношение к клиентам и поставщикам. 
Это основные правила, следованию которых нужно уделить особое внимание. Руководитель выдвигает их исключительно в интересах своей компании, поэтому несоблюдение устава может грозить наказанием вплоть до увольнения сотрудника. 
Из всего вышесказанного следует, что лояльный – это человек, который имеет свое мнение относительно чего-либо или кого-либо и следует своим принципам. К таким людям относятся с уважением не только коллеги, но и окружающие люди вне работы. Именно поэтому лояльность так высоко ценится в обществе. 
 
1.2. Факторы, оказывающие влияние на лояльность персонала в организации
 
Проанализировав литературу по теме «Лояльность персонала», нами выделены следующие виды лояльности персонала: ценностная, рациональная, привычная, социальная, профессиональная, ассоциированная, имиджевая, инертная и псевдолояльность. Можно выделить два основных вида нелояльности персонала: пассивная (выражающаяся, прежде всего, в неэффективном исполнении своих обязанностей и желании найти другое место работы) и активная (осознанная деятельность, направленная на причинение того или иного вреда организации).
Анализируя лояльность того или иного сотрудника, вернее, ее степень, руководитель не может не принимать во внимание его пол, возраст и образовательный уровень. То есть существует группа факторов, определяющих особенность поведения сотрудников с точки зрения лояльности (рис. 1) [4, с.69].

Рис.1. Лояльность факторов
Социокультурные факторы – это те правила игры, которым следуют подчиненные исходя из регламента, принятого в этой фирме. Биологически-психологические факторы – это пол, возраст, темперамент [3, с84].
Деятельность в следующих сферах, по нашему мнению, оказывает непосредственное воздействие на уровень лояльности: проектирование организации; формирование позитивного имиджа организации; найм и отбор персонала; обучение и развитие; денежное вознаграждение и нематериальное стимулирование; оценка персонала; охрана труда; формирование организационной культуры; деятельность непосредственного руководителя.
Основными факторами формирования «лояльности» при трудоустройстве являются материальные стимулы: заработная плата, социальный пакет, а также конкретная позиция в организации. Основными же факторами, влияющими на решение сотрудника покинуть организацию, являются несправедливая оплата труда, субъективная и неадекватная оценка работы сотрудника, отсутствие организационной заботы о сотрудниках.
В организациях с культурой, основанной на неформальных взаимоотношениях и при отсутствии комплексной программы подержания лояльности персонала, уровень лояльности достаточно высок. Чем крупнее становится организация, и чем сильнее формализуются и регламентируются взаимодействия между сотрудниками, тем сильнее потребность в разработке комплексной программы формирования и поддержания лояльности персонала.
 
1.3. Модели поведений, обеспечивающие лояльность персонала
 
Работа в какой-либо организации интересует людей в связи с ее популярностью, громким именем, хорошей оплатой труда, гарантией социального обеспечения, хорошим взаимоотношением внутри коллектива. Немаловажно и отношение начальства к сотрудникам. На лояльность влияют также личность сотрудника, его характер, жизненные принципы и цели, личный опыт. Время работы в организации напрямую влияет на лояльность сотрудника: чем дольше человек является частью компании, тем лояльнее он к ней относится. 
Лояльность состоит из трех компонентов: эмоциональной, вынужденной и нормативной [8, с.571]:
Эмоциональная лояльность - это чувство приверженности компании, включающее позитивную оценку человеком своего пребывания в организации, намерение действовать ради достижения ее целей и продолжать работать в ней и далее, хотя объективно он мог бы найти себе более привлекательную работу. Такая привязанность к новому образу жизни не возникает внезапно, а выстраивается постепенно, зачастую незаметно для самого человека.
Вынужденная лояльность - определяется необходимостью работать именно в этой компании, потому что трудно сменить работу, нет возможности повысить квалификацию или приобрести другую профессию и т. п. Этот вид лояльности определяется внешними факторами и, как правило, заканчивается вместе с прекращением их действия. С появлением на рынке сильного конкурента преобладание в компании людей, в основном, с вынужденной лояльностью может привести к высокой текучести кадров.
Нормативная лояльность основывается на жизненных ценностях человека (например, на убежденности, что работник обязан быть лояльным к работодателю, что часто менять работу - нехорошо); она подкрепляется сформированными с детства поведенческими стереотипами.
Различные типы лояльности по-разному связаны с результативностью деятельности. Если человек работает в компании только потому, что ему трудно найти работу по профилю полученного еще в ранней юности образования или он затрудняется в поиске работы в своем регионе, то он, безусловно, будет демонстрировать лояльность работодателю, но вряд ли эти чувства позитивно скажутся на эффективности его труда. Если же сотрудник эмоционально привержен компании, то он, как правило, демонстрирует не только высокую мотивацию принадлежности к ней, но и высокую продуктивность деятельности (рис. 2) [8, с.572].

Рис. 2. Компоненты лояльности
Удовлетворенность складывается под воздействием разных факторов, один из которых - эмоциональная приверженность компании, вера в ее будущее, гордость за достижения. При этом при позитивном эмоциональном отношении к компании сотрудники могут по-разному оценивать отдельные аспекты ее деятельности: организацию и условия труда, стиль руководства, рабочую нагрузку, возможности профессионального роста и пр.
Часто руководители и сотрудники в качестве основных показателей удовлетворенности выделяют такие факторы, как уровень вознаграждения и возможности карьерного роста. Как правило, на этих инструментах компания и пытается «играть», стараясь удержать ключевых работников. Но бюджет на оплату труда можно увеличивать только до определенных пределов, да и карьерного роста всегда не хватает на всех. Это значит, что многие инструменты мотивации не действуют, их возможности не используются.
Основные факторы, которые мотивируют сотрудников конкретной компании, как правило, соответствуют не только особенностям ее деятельности, но и принятым в ней ценностям, сложившейся организационной культуре. Например, в одной небольшой компании основным фактором мотивации оказалась рабочая атмосфера (рис. 3) [10, с.128], поскольку у ее сотрудников много общих интересов, они активно общаются (в том числе и за пределами офиса), а вопросы делового характера зачастую решают благодаря сложившимся отношениям сотрудничества. Для этих людей исключительно важны взаимоотношения с коллегами, поэтому основной фактор их удержания - благоприятная психологическая атмосфера в коллективе.

Рис. 3. Мотивационный профиль компании А
В другой (крупной) компании, обнаружено, что ее сильными сторонами являются структурированность, разработка процедур и постановка конкретных целей (рис. 4) [10, с.129], поэтому для сотрудников этой компании очень важна эффективная организация деятельности и понимание того, насколько они успешны. При разработке системы удержания для них важно сделать акцент на качестве управления: своевременной постановке конкретных целей, регулярном предоставлении обратной связи о результатах их действий. В подобных компаниях, как правило, много возможностей для развития карьеры. Ориентированный на достижения человек в них чувствует себя комфортно.
 
Рис. 6. Мотивационный профиль компании Б
Итак, удовлетворенность людей работой в компании связана с уровнем их лояльности, в том числе с таким ее компонентом, как готовность продолжать работать в этой организации. То есть, воздействуя на ключевые факторы мотивации, менеджеры получают возможность оптимизировать численность, снижать текучесть кадров, повышать продуктивность деятельности работников.
 
2. КАРЬЕРА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА К ОРГАНИЗАЦИИ
 
2.1. Мотивы и принципы построения карьеры
 
Слово «карьера» в переводе с итальянского обозначает «движение», «жизненный путь» [17, с.21]. А оно, в свою очередь, произошло от латинского «повозка». То есть карьера – это вовсе не обозначение роста по служебной лестнице, а любое развитие, повышение потенциала в профессии или других жизненных сферах жизни. По нашему мнению, этот термин всегда обозначал нечто глобальное, близкое к таким многогранным понятиям, как образ жизни, способ мышления, стратегия самореализации.
Мотив - это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности [15, с.82].
Стремление стать лидером, повыситься по карьерной лестнице не всегда носит материальный характер, по знаменито и признанной в мировом сообществе пирамидой Маслоу, отличительной чертой человека является градация потребностей, немаловажную роль в которых играет потребность в самоутверждении, уважении.
На рисунке 7 представлены основные мотивы построения карьеры.
 
Рис. 7. Основные мотивы построения карьеры
Из этого можно сделать вывод о том, что желание и стремление сделать хорошую карьеру многофакторная категория. Она должна основываться не только на «хочу», но и на «могу», так как рост возможностей идет в ногу с ростом обязанностей и ответственностей. При этом желание это естественно для человека, но масштабы его реализации и цели должны отвечать внутренним и внешним факторам.
Мотивировать работников на успешное построение карьеры можно применяя следующие два вида карьерного стимулирования: материальное (денежное и неденежное) и нематериальное (социальное). 
Формы материальной мотивации и их содержание отражены в табл. 1 [15, 83].
Таблица 1 
Формы материальной мотивации карьеры
Форма Содержание стимулирования
Основная заработная плата Должностной оклад, тарифная ставка - стимулирует к профессиональной и организационной карьере за счет прогрессивных различий в оплате труда разных категорий работников.
Дополнительная заработная плата Стимулирует профессиональную карьеру, а также межорганизационную. (Доплаты за заработная плата совмещение профессий, доплаты бригадирам, не освобожденным от основной работы, доплаты за обучение менее квалифицированных сотрудников).
Дополнительные льготы Стимулируют внутриорганизационную карьеру (временное предоставление льгот для неформального лидера, который увлекает работников в инновационную деятельность), а также межорганизационную карьеру (компенсация расходов в связи с переходом на работу из других организаций, компенсация за найм жилья).
Бонусы Стимулируют внутриорганизационную карьеру (бонусы за выслугу лет, за заслуги).
Участие в прибылях Стимулируют профессиональную карьеру путем развития способностей к инновационной деятельности.
Стимулирование свободным временем Регулируют профессиональную карьеру (предоставление сотрудникам дня отдыха для изучения специальной литературы).
Стипендиальные программы и программы обучения Активизируют профессиональную карьеру путем выделения денежных средств на получение основного innдополнительного образования.
Гибкие социальные выплаты Стимулируют выполнение работ повышенной сложности, наибольшей интенсивности и результативности.
Перечисленные в таблице 1 формы материальной мотивации карьеры были предложены С. И. Сотниковой. К формам нематериальной мотивации карьеры С. И. Сотникова относит следующие: 
1. Вовлечение работника в процесс управления карьерой. Основное содержание этой формы заключается в обогащении и расширении творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижении по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки. Целью такого стимулирование является содействие активности работников в самоорганизации карьеры. 
2. Признание результатов карьеры. Награждение грамотами, вывешивание на доску почета и т. д., гласное зачисление в резерв руководителей на повышение в должности, открытие доступа в неформальные элитные круги. Целью является сформировать у сотрудника профессиональную гордость за карьеру.
3. Развитие личности работника: Основное содержание данной формы заключается в изучении мнений и отношений по вопросам, связанным с работой и деятельностью подразделения или организации, в проведении командных совещаний, автоматизации труда и т. д. Целью данного стимулирования является установление у работника ответственности за карьеру. 
4. Карьерный инжиниринг который имеет два основных направления: расширение объема работы и обогащение ее содержания. 
Существуют общие принципы и правила для любого карьерного процесса. Их необходимо понимать и соизмерять свои действия с этими эталонами. Принципы карьерной стратегии [12, с.73]:
1. Принцип непрерывности. Ни одна из достигнутых целей в карьере не может быть окончательной или служить поводом для остановки.
2. Принцип осмысленности. Любое карьерное действие должно быть целесообразным, осуществляться сообразно целям индивидуальным и общим.
3. Принцип маневренности. Гибкость в построении линии карьерного движения.
4. Принцип соразмерности. Нужно двигаться в группе , не отставая, но и не вырываясь далеко вперед.
5. Принцип заметности. Необходима презентация ваших успехов. Они должны быть замечены и оценены по достоинству.
Изменения в современном бизнесе происходят так стремительно, что быстро лишают рыночной ценности многие трудовые навыки, при всём этом к работникам предъявляется все больший диапазон требований. При этом личная инициатива по-прежнему играет главную роль в продвижении собственной карьеры.
 
2.2. Виды, типы и этапы карьеры 
 
Карьерное развитие можно разделить на несколько видов и типов. Важным понятием является служебный рост, который предусматривает изменение должности человека, его статуса в обществе и уровне власти.
Профессиональный рост - означает повышение профессиональных способностей, знаний и навыков, которые определенным образом определяются компанией [1, 325].
Служебная карьера - это постепенное развитие человека, связанное с совершенствованием профессиональных навыков, увеличения статуса в обществе и финансового уровня [2, с.14]. Служебную карьеру можно поделить на вертикальную и горизонтальную.
Вертикальная - наиболее часто связана с пониманием служебной карьеры. Вертикальную карьеру объясняют как восхождение на более высокий уровень в иерархии этой структуры (восхождение на более высокую должность, связанное с увеличением зарплаты).
Горизонтальная - означает переход к другим служебным обязанностям или получения новой должности оставаясь на том же уровне. Эта карьера не имеет сильное отражение в организации компании. Горизонтальна карьера расширяет или вводит более сложные рабочие задачи, без изменения функции, но с увеличением дохода.
Типы и виды карьеры [7, с. 56]
Карьера в одной компании: В ходе такой карьеры предполагается, что работник проходит все ступени развития в одной компании (обучение, получение должности, профессиональное развитие, рост индивидуальных служебных навыков, выход на пенсию). Этот тип карьеры бывает специализированной или неспециализированной.
Карьера между несколькими компаниями: Такой тип карьеры значит, что человек проходит все стадии развития внутри нескольких компаний. Это случается и в специализированной, и в неспециализированной карьере.
Специализированная карьера: Характеризуется тем, что человек все этапы своей служебной деятельности проходит в рамках одной профессии. Он может трудиться не только в одной, а и в нескольких компаниях.
Неспециализированная карьера: Развитие, в ходе которого работник пробует себя на разных профессиях. При этом это не значит, что на этих работах он не является профессионалом своего дела. Люди могут становиться хорошими специалистами во многих профессиях, и трудиться в нескольких компаниях.
Вертикальная карьера: Происходит подъем по различным степеням иерархии. В процессе роста человек получает более важные функции, сопровождается повышением заработной платы.
Горизонтальная карьера: Вид карьеры, в течение которой человек двигается между несколькими рабочими зонами. Прежде всего, у работника постепенно расширяется круг задач, за которые он отвечает. С течением времени, как правило, человек получает все больше и больше ответственности. Карьерное развитие также сопровождается ростом доходов.
Ступенчатая карьера: Сочетает в себе признаки вертикальной и горизонтальной карьеры. Такой рост бывает довольно часто. Происходит как в одной компании, так и в нескольких организациях.
Скрытая карьера: Имеется в виду карьера, не открытая для остальных людей в компании, которые видят только официальные продвижения по иерархии компании и знают только о стандартных возможностях развития. Скрытая карьера доступна только для некоторых людей, которые часто имеют не рабочие отношения с руководством. Они, как правило, приглашаются на собрания и события, которые недоступны для всех, на встречи формального и неформального характера, получают доступ к тайной информации и ресурсам, к важным, но неформальным решениям руководства и прочее. Этот работник может работать на абсолютно обычной должности, однако может неожиданно быстро подняться по иерархии компании. В некоторых компаниях эти люди имеют более высокий доход, чем другие, в их зарплаты регулярно добавляются различные надбавки и бонусы.
Хотя есть много различных типов, можно определить четыре основные модели карьеры:
Трамплин: Эта модель характеризуется тем, что работник резко выскакивает на высокую ступень иерархии компании и гораздо лучше оплачиваемые рабочие места. На высоких должностях человек старается подольше закрепиться, часто работая на них несколько десятков лет. Конец приходит только с уходом на пенсию. При этом, как правило, люди на этих должностях становятся хорошими специалистами, которые понимают свою профессию. На этих местах их держат личные интересы, такие как хорошие прибыли без большой занятости или хороший коллектив. Если свою функцию они выполняют профессионально, то в основном они остаются на этих должностях до ухода на пенсию.
Лестница: Во время этой карьеры человек движется по отдельным этапам иерархии в компании, как по лестнице. Каждый отдельный этап образует собой конкретную позицию, которую человек занимает несколько последующих лет. В это время, он имеет возможность выполнить все нужное для того, чтобы приготовится перейти на следующий уровень. Человек в этой модели вырастает в эксперта в своей профессии. С течением времени такой работник развивает профессиональные навыки и становится опытным специалистом. Некоторые люди могут остановиться на определенном этапе и в дальнейшем не прогрессировать. Такое случается, когда недостаточно повышается квалификация сотрудника. Этот тип карьеры не подходит для работников, которые хотят быстро прогрессировать и за короткое время добраться до управленческих должностей.
Змея: Эта модель означает то, что человек перемещается по горизонтальной карьере (см. выше). Такой работник переходит между многими должностями, на которых держится несколько месяцев и быстро пытается перейти на лучшее место. Преимущество этого типа карьеры есть то, что работник получает огромное количество опыта на разных должностях. Имеет знания как из конкретных областей и специальностей, так и разбирается в функционировании компании. Эта модель очень популярна в уже упомянутой Японии, где эта модель рассматривается не только как пригодна для определенного человека, но и для всей компании. В организациях, где преобладает этот тип карьеры, важно, чтобы происходил обмен работников на максимальном количестве позиций.
Перепутье: В этом виде карьеры после определенного времени работы проводится повторное тестирование сотрудников или даже всего персонала. По его результатам руководство определяет, получит работник повышение, останется на прошлой должности или получит новую. Эта модель является типичной, прежде всего, в США.
С течением времени изменяется уровень профессионализма и статус человека. Развитие каждого человека значительно отличается. Практически невозможно найти идентичную карьеру для двух человек. Тем не менее, можно разделить карьеру на несколько конфигураций [10, с.239].
Целевая карьера: Это тот случай, когда человек раз и навсегда выбирает свою профессию. Кроме этого, он планирует определенные шаги, этапы развития и повышения квалификации. Все время профессионального роста человек движется к заветной цели.
Монотонная карьера: В случае, когда работник не заинтересован менять служебный статус и после его достижения не пытается прогрессировать. Он не использует возможности даже тогда, когда они сами появляются. С течением времени такой человек не улучшает ни свое социальное положение, ни финансовые возможности.
Спиральная карьера: Спиральная карьера происходит тогда, когда работник имеет мотивацию к изменению видов трудовой деятельности, где впоследствии прогрессирует по ступеням профессиональной иерархии.
Мимолетная карьера: Она означает, что человек переходит между различными видами занятости и меняет свое положение самопроизвольно, без собственной инициативы. Карьера такого человека достаточно нестабильна и, как правило, этому человеку не очень нравятся его должности.
Стабилизационная карьера: Это случай, когда специалист после определенного роста получает такую должность, которая соответствует его квалификации. На этом месте человек остается длительное время, обычно от пяти до десяти лет.
Угасающая карьера: Означает развитие, когда после подъема работник начинает понемногу снижаться по иерархии. Ситуация возникает, как правило, в результате того, что человек получает должность, на которую не заслуживал. Такое развитие происходит в исключительных случаях.
Исходя из этапов формирования карьеры работника в рамках профессии или компании, выделяют два варианта развития:
Профессиональная карьера – увеличивается уровень знаний и служебных навыков. Она бывает как в рамках определенной профессии, которую работник выбрал вначале, так и между различными профессиями, что является результатом усовершенствования его навыков в нескольких отраслях трудовой деятельности.
Карьера внутри одной компании - определяется ростом в одной компании. Эта карьера дальше делиться на: вертикальную, горизонтальную, центростремительную.
Этапы карьеры
На собеседовании каждый HR-специалист выясняет, на каком именно этапе карьеры и в какой стадии развития в данное время находится соискатель. Это делается для того, чтобы выяснить цели профессиональной деятельности, уровень профессионального развития и, самое главное, индивидуальную мотивацию. Хотя это развитие для каждого работника особое, но можно определить несколько основных этапов:
Подготовительный этап
Этот этап длится приблизительно до 25 лет и состоит из получения знаний в учебных заведениях и усовершенствования этих навыков. В это время человек может получить опыт на временных или нескольких краткосрочных работах. В это время у большинства людей происходит определение пути развития карьеры и избирается профессия, в которой они впоследствии хотят развиваться.
Этап становления
Часть карьеры, на которой работник начинает работать на выбранной профессии. Приобретаются навыки работы, и растет опыт. От этого периода профессиональной карьеры зависит все наше дальнейшее профессиональное развитие. Он примерно длится с 25 до 30 лет жизни человека.
Этап развития
Обычно начинается в 30 лет и заканчивается в 45 лет. На этом периоде значительно возрастает уровень квалификации и становится заметным карьерный рост. Мы набираем максимум опыта работы, усовершенствуем навыки и становимся более самостоятельными. Человек приобретает более высокий статус, и самоутверждается в трудовом коллективе.
Этап закрепления
Заключается в поддержании существующего уровня карьеры и сохранение полученных результатов. На этой стадии человек обычно уже не улучшает свою квалификацию. Период наступает примерно на 45 году жизни и продолжается примерно до 60 лет. Основная цель человека, как правило, общественное признание.
Этап завершения
Этот период характеризуется окончанием служебной карьеры, которая чаще всего завершается около 60-65 года жизни. Целью человека является обеспечить себя до ухода на пенсию. В это время нет профессионального развития, наоборот, люди в основном страдают физиологическими или психическими проблемами.
 
2.3. Методы управления карьерой
 
Управление деловой карьерой в организации представляет собой некое рациональное определение сроков занятия должности с учётом знаний и пожеланий самих работников. Кроме того, оно включает в себя и стратегическое управление карьерой. Также это касается и профессионального развития персонала в необходимом для организации направлении.
Сейчас планирование деловой карьеры является неотъемлемым элементом управления фирм и предприятий. Оно состоит из целей, преследуемых как самим работником, так и предприятием, а также путей их достижения.
Правила управления личной деловой карьерой включают определенные принципы поведения индивида относительно планирования и осуществления поднятия по карьерной лестнице или же служебного роста. По своей сути управление карьерным ростом должно влиять на многочисленные личностные факторы, среди которых: психофизиологические; профессиональные; психические; социально-демографические и т.д.
За карьерой каждого человека стоят особенности его личности и его индивидуальная история жизни и события в ней происходящие. Для эффективного управления своей личной карьерой вам не обойтись без составления личного плана. Личный жизненный план, касательно карьерного роста, состоит из трех основных составляющих: оценка общей жизненной ситуации; постановка своих личных целей на пути к карьерным высотам; частные цели и подробный план их достижения, которого следует придерживаться [17, с.22].
Система управления карьерным процессом должна включать в себя: цели;  функции; технологии; принципы; структуру.
Все эти структурные элементы системы управления карьерой должны быть взаимосвязаны между собой и функционировать на благо организации. Первоначальные цели должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, а также иметь определённую специфику, учитывая сферу деятельности предприятия.
Методы управления карьерой [5, с. 127]
Методы управления – это совокупность способов воздействие руководящих должностей на подчинённые должности. Условно их можно разделить на несколько групп: 
Организационные методы управления – направлены на отношения в организации для достижения конкретных целей.
Экономические методы управления – воздействуют на персонал с помощью создания определённых экономических условий, которые побуждают сотрудников предприятия к деятельности.
Социально-психологические методы управления – делают упор на использовании социальных факторов. Направлены на управление отношениями в рабочем коллективе.
Специалисты выделяют 3 группы принципов: общие, особенные, единичные:
Общие принципы. К ним относятся четыре основополагающих принципа управления карьерой: принцип единства экономики и политики при преимущественном положении политики; принцип единства централизма и самостоятельности; принцип обоснованности и эффективности всех управленческих решений; принцип умелого сочетания общих и локальных и интересов при приоритетном управление личной карьерой значении интересов более высокого ранга.
Особенные принципы. К таким принципам относится такие понятия как: системность; перспективность; прогрессивность и т.д.
Единичные принципы. Определяют требования, которые присущи управлению карьерой, среди которых такие как: принцип маркетинга рабочей силы; принцип риска карьерного развития; принцип конкурентоспособности рабочей силы и т.д.
 
3. ФОРМИРОВАНИЕ КАРЬЕРНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ РАБОТНИКА (на примере ООО ХК «Мебель Черноземья»)
 
3.1. Система развития персонала в ООО ХК «Мебель Черноземья»
 
Организация ООО Холдинговая компания «Мебель Черноземья» зарегистрирована 12 августа 2002 года, по адресу г. Воронеж, ул. Богдана Хмельницкого, д.51А, оф.406
ООО ХК «Мебель Черноземья» - яркий бренд мебельной промышленности России, занимающий одно из ведущих мест по объему выпускаемой и реализуемой продукции. Красивые и качественные изделия производятся на самом современном оборудовании с применением натуральных материалов и новейших технологий, являются предметом гордости и престижа для ценителей мебельной моды.
Основной вид деятельности - производство мебели.
Любая организация или предприятие имеет свой персонал, который состоит из профессионалов своего дела. Причем совершенно неважно, какую должность занимает человек: простого работника или же директора компании. Персоналом называют всех работников, которые работают на данном предприятии, при всём этом не имеет значения, какая форма трудового договора с ними заключена. Для того чтобы предприятие выполняло свои функции, необходимо постоянно развивать персонал, причем на любом уровне. 
В ООО ХК «Мебель Черноземья» существует должность менеджера по подбору персонала, который занимается наймом и увольнением работников, а также их развитием в рабочей сфере. Технология управления развитием персонала организации представляет отлаженную систему, направленную на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании.
Система развития персонала в ООО ХК «Мебель Черноземья» - это система организационно-экономических мероприятий, включающих: выработку стратегии; прогнозирование и планирование потребности в персонале; профессиональное обучение; переподготовку и повышение квалификации персонала; планирование деловой карьеры; ротацию кадров; работу с кадровым резервом; организацию адаптации; формирование корпоративной культуры.
С позиции управления персоналом целями развития персонала ООО ХК «Мебель Черноземья» являются: обеспечение подготовленным и заинтересованным в развитии компании персоналом; повышение потенциала работников; решение задач развития бизнеса; повышение эффективности труда; снижение текучести кадров; подготовка руководящих кадров; адаптация к новым технологиям.
Развитие персонала ООО ХК «Мебель Черноземья» требует проведения ряда мероприятий по овладению новой специальностью, переквалификации и совершенствованию рабочих (в том числе психологических) характеристик людей. Данная система в организации включает в себя прежде всего переподготовку кадров, то есть подготовку специалистов с целью освоения новых знаний, умений и навыков по производству мебели. При этом происходит получение второй профессии или второй специальности. 
Для организации процесса обучения специалиста в ООО ХК «Мебель Черноземья» используют модель обучения, которая представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов (рис.5).

Рис. 5. Модель профессионального обучения ООО ХК «Мебель Черноземья»
В условиях устаревания профессиональных знаний, появления более современного оборудования и технологий производства важную роль играет повышение квалификации. Оно подразумевает обучение сотрудников для усовершенствования имеющихся знаний, умений и навыков, связанное с изменением требований к профессии или повышением в должности.
Планирование деловой карьеры сотрудников в ООО ХК «Мебель Черноземья» представляет собой управление их развитием в необходимом для компании направлении. Для этого составляется план вертикального и горизонтального продвижения каждого работника по системе должностей с момента его приема на работу до предполагаемого увольнения.
Выбор способов развития и обучения кадров зависит от имеющихся у ООО ХК «Мебель Черноземья» ресурсов, длительности соответствующих мероприятий, состава потенциальных участников, квалификации преподавателей, штатной структуры самой организации, а также целей и задач, которые ставит руководство. 
В ООО ХК «Мебель Черноземья» используются следующие методы обучения персонала для профессионального развития: 
К методам обучения на рабочем месте относятся:
1. Наставничество. Это недорогая методика передачи опыта и формирования навыков. В данном случае структурные руководители дают своим подчиненным продуманные задания, а затем оценивают их выполнение и формулируют итоговые рекомендации.
2. Производственный инструктаж. Он применяется как для обучения ручному труду, так и для включения в организационные процессы. Это также недорогой, непродолжительный и один из самых распространенных способов обучения работников.
Как правило, инструктаж включает следующие несложные этапы: вызвать интерес у обучаемого и проверить имеющиеся знания; показать наглядно и объяснить важные моменты для каждой проводимой операции; поручить практическую задачу, а впоследствии проработать ошибки и проверить понимание; закрепить знания посредством самостоятельной работы ученика.
При обучении вне рабочего места сотрудники ООО ХК «Мебель Черноземья» отрываются от повседневной работы, частично или полностью отвлекаются от выполнения служебных обязанностей. К данному виду обучения относят:
- прослушивание лекций. Обычно это означает, что лектор излагает много материала в короткий срок, работая с большой группой слушателей одновременно;
- участие в деловых играх. При этом обучаемые могут выявить свои слабые и сильные стороны, оценить позиции и реакции других участников, развить навыки общения, а также разобраться в конкретных рабочих ситуациях.
К обучению вне рабочего места в ООО ХК «Мебель Черноземья» также относят участие в конференциях и семинарах, посещение групп по обмену опытом. Такое обучение способствует формированию новых поведенческих и профессиональных компетенций. Оно проводится опытными специалистами с использованием современной информации, однако связано с дополнительными финансовыми затратами (расходы на проезд, питание, проживание работников; стоимость продукции, прибыли, потерянной в связи с отвлечением работника от его служебных обязанностей) и предполагает изучение только лишь теории, без моментального подкрепления на практике.
Ротация - метод, при котором сотрудники временно переходят на другую должность или отдел для свободного изучения иной профессии, приобретения новых навыков. Ротация также помогает избавить сотрудника от рутины, мотивировать его к саморазвитию.
В целом, суть, которую ООО ХК «Мебель Черноземья» вкладывает в управление профессиональным развитием персонала, можно свести к трем основным задачам:
- формирование и развитие у сотрудника способностей и моделей поведения, которые в коррелируют с целями и задачами компании;
- создание на производстве социально-экономических и производственно-технических условий для максимальной реализации способностей сотрудника;
- реализация двух вышеизложенных задач в соответствии не только с потребностями компании, но и интересами сотрудника.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей ООО ХК «Мебель Черноземья» в этой области. Речь идет в первую очередь о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и умениями, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и умениями, которыми он обладает в действительности.
Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в ООО ХК «Мебель Черноземья». Затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Оценить эффективность каждой отдельной программы обучения достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность оцениваться по степени достижения стоящих перед программой целей. 

3.2. Исследование взаимосвязи карьеры и лояльности персонала в     ООО ХК «Мебель Черноземья»
 
Любой сотрудник планирует своё будущее в конкретной в компании. Поэтому при формирование рабочих групп в организации необходимо учитывать карьерные предпочтения и основные мотивы развития карьеры.
Взаимосвязь между лояльностью сотрудника (совокупность качеств сотрудника, обусловленных его личностными особенностями и характеристиками компании, показывающих отношении сотрудника к компании и отражающихся в его поведении в текущем и будущих периодах) и процессом построения карьеры в ней (проявление инициативы, самообучение, прохождение курсов повышения квалификации и др.), исследована с помощью «Методики диагностики мотивации к достижению успеха» Т. Элерса (приложение 1). Выбранная методика позволяет определить уровень мотивации сотрудников на успех или карьерный рост, выявить социально психологические установки испытуемых и связь установки личности на результат с мотивами и лояльностью.
Исследование проводилось на базе ООО ХК «Мебель Черноземья». Выборка составила 30 человек. Из них 15 человек – работники административный персонал и 15 человек – производственный персонал. В возрасте от 23 до 26 лет с разными достижениями в профессиональной деятельности. 
По результатам исследования с помощью методики диагностики мотивации к достижению успеха Т. Элерса было выявлено, что у большинства испытуемых 43,3% высокий уровень мотивации к карьерному росту, чуть меньшее количество опрошенных 36,7% показали средний уровень мотивации, и 20,0% испытуемых можно отнести к низкому уровню мотивации.
 
Таблица 3
Уровень мотивации ООО ХК «Мебель Черноземья»
Уровень мотивации Количество человек Удельный вес, %
Низкий 6 20,0%
Средний 11 36,7%
Высокий 13 43,3%
Итого 30 100,0
Рис. 6.  Мотивация к достижению успеха Т. Элерс, %
 
1. Первый уровень. Низкое стремление к карьерному росту(6%).
У сотрудников относящиеся к данному уровню нет желания профессионально развиваться, добиваться поставленных целей, они высоко зависимы от окружающих, для них характерен уход от ответственности, отсутствие желания быть руководителем. Такие сотрудники не проявляют большого интереса к поставленной задачи, стремятся выполнять совместную работу. Такой тип сотрудника в большинстве случаев
2. Второй уровень. Среднее стремление к карьерному росту(36,7).
Для сотрудников, относящихся к данному уровню, характерна добросовестность, адекватная оценка своих возможностей лояльность к организации, стремление к достижению цели и успеха. Задачи по построению карьеры ставятся в соответствии с реальными возможностями их реализации в рамках данной компании и личными возможностями. Нет страха перед ответственность и руководителями, сотрудники такого часто бывают неформальными лидерами.
3. Третий уровень. Высокое стремление к карьерному росту(43,3).
У сотрудников этого уровня повышенное желание добиться высокого карьерного статуса, индивидуальные потребности ставятся выше коллективных, стремление достичь личного благополучия, уважения, престижа. Плохие командные игроки. Чаще всего «идут по головам». Пренебрегаю интересами других, когда необходимо достичь личной цели [5].
Таким образом, результаты по методике диагностики мотивации на успех Т. Элерса продемонстрировали, что большая часть испытуемых с умеренно высоким и средним уровнями мотивации на успех предпочитают карьерный рост. Эти люди предпочитают средние по трудности и слегка завышенные цели, которые лишь незначительно превосходят уже достигнутый результат. При этом сотрудники со слишком высоким уровнем мотивации склонны ставить перед собой завышенные цели. А сотрудники с низким уровнем мотивации на успех, наоборот, ставить завышенные цели иногда переоценивая собственные возможности.
Планирование карьеры сотрудников одно из основных направлений в работе с персоналом. Работник точно осознающий свое место в компании и понимающий стратегию своего развития в ней имеет стимул для продвижения по карьерной лестнице в этой компании. Сотрудник связывает свои долгосрочные планы с планами организации.
Испытывая желание быть причастным к компании, отождествлять себя с ней работник пойдет на личные жертвы, его производительность труда возрастет, уменьшится процент потерь, процент закрепленности сотрудников вырастет.
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
 
Лояльность персонала является один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность деятельности любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален, т.к. нелояльность сотрудников может привести к серьезным последствиям: нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность и т.д.
В современных политико-экономических условиях не вызывает сомнения, что человеческие ресурсы все чаще рассматриваются как основной фактор конкурентоспособности компании на рынке, а планирование карьеры, развитие персонала, как основной инструмент повышения лояльности сотрудников.
В общем смысле карьера – это продвижение человека по ступеням имущественной, социальной, производственной, административной или иной иерархии. Планирование карьеры строится из определения целей её развития и путей её достижения. Под развитием карьеры стоит понимать действия, которые сотрудник предпринимает для реализации своего плана. На карьеру и её развитие влияют знания, умения и навыки, а также мотивы и потребности самого сотрудника. Компания лишь создает условия для развития карьеры. Все чаще при увольнении молодые сотрудники с опытом работы от года до трех лет основанием ухода называют снижение деловой активности, по причине невозможности реализации потребности развития в карьере в компании 
В результате проведенного исследования было выявлено, что большинство сотрудников организации мотивированны на карьерный рост, что заставляет их ставить цели, соответствующие своим возможностям, дает возможность быть успешными при выполнении хорошо заученных навыков.
Каждый сотрудник, не разделяющий целей и ценностей организации, не стремящийся привести свою организацию к успеху, сознательно или бессознательно будет ее разрушать, принося экономические потери организации. Это могут быть как открытые формы нелояльности (мошенничество, кражи, использование служебного положения в личных целях, разглашение конфиденциальной информации), так и латентные (опоздание, прогулы, частые больничные, недостаточно добросовестное выполнение служебных обязанностей). Если успех организации в целом не является для сотрудника желаемым результатом своей собственной деятельности, то рано или поздно он может принести данной организации экономические потери различной степени.
 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
 
1. Абатурова В. С. Стимулирование карьерного развития персонала/ В.С. Абатурова // Молодой ученый. - 2015. - №22. - С. 325-329.
2. Астахов Ю.В. Планирование деловой карьеры персонала как эффективная кадровая технология / Ю.В Астахов // Изв. Сарат. ун-та Нов. сер. Сер. Социология. Политология. – 2013. – №2. – С. 14–17.
3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / Т. Ю. Базаров. - М.: Академия, 2010. - 348 с.
4. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
5. Голов Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
6. Зенирова А.П. Методика измерения удовлетворенности (лояльности) персонала / А.П. Зенирова // Управление персоналом. –2014. – №14. –С. 15-19.
7. Кирьянова А. И. Карьера как фактор повышения лояльности персонала / А. И. Кирьянова // Научные исследования и разработки студентов : материалы Междунар. студенч. науч.– практ. конф. (Чебоксары, 5 сент. 2016 г.) / ред. О. Н. Широков [и др.]. - Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. - С. 56–58.
8. Кольган М. В. Факторы, влияющие на формирование лояльности / М.В. Кольган, Н.В. Умеренкова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – №6. – С. 571–575.
9. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
10. Литвинюк А.А.: Организационное поведение/А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2012. - 517с.
11. Минакова Н.В. Факторы формирования лояльности персонала/ Н.В. Минакова // Научное сообщество студентов: Материалы VIII Междунар. студенч. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 31 март 2016 г.) / Ред.: О.Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – С. 282 – 284.
12. Невская Л.В. Карьерный рост как взаимная ответственность сотрудников и организации/ Л.В Невская// Российское предпринимательство. -  2012. - № 20 - С. 73 -78. 
13. Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда / Л.А. Пыжова// Молодой ученый. - 2014. - №8. - С. 565-567.
14. Соловейчик А.В. Лояльность персонала и факторы, характеризующие организацию / А.В. Соловейчик // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. – 2014. – №125. – С. 33 - 38. 
15. Сотникова, С. И. Управление персоналом: деловая карьера: учеб. пособие / С. И. Сотникова. - Новосиб. Гос. ун-т экономики и управления. -Новосибирск: НГУЭУ, 2013. - 240 с.
16. Химич Ю.С. Формирование лояльности персонала компании/ Ю.С. Химич // Российское предпринимательство. - 2012. - № 1 (199). - С. 114-118.
17. Шаповалова Т. Карьера как фактор повышения лояльности персонала интернационального предприятия /Т. Шаповалова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. – №9. – С. 21 - 27.


Похожие работы:

Воспользоваться поиском

Похожие учебники и литература:    Готовые списки литературы по ГОСТ

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции



Скачать работу: Социальная политика организации и лояльность работников, 2017 г.

Перейти в список рефератов, курсовых, контрольных и дипломов по
         дисциплине Менеджмент и трудовые отношения